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首先明確你會改善哪些運營問題。它應(yīng)該滿足三個標準:確定你要改善的事情的影響；明確要改進的東西的范圍；溝通共識。中企業(yè)中所有與產(chǎn)品或服務(wù)交付有關(guān)的互動活動都會對顧客產(chǎn)生影響。你要研究這些效果在什么情況下是不理想的。這些影響實際上是業(yè)務(wù)流程上游原因的結(jié)果。企業(yè)改進項目的目標就是找出這些原因，并相應(yīng)地改進做事的方式。方法就是把質(zhì)量融入其中。有效的方法就是“問為什么”的技巧，也就是你一直問為什么，直到操作問題有了客觀的、可以理解的意義。考慮這個例子:在某公司，每個人都希望電腦運行流暢。當問題出現(xiàn)時，他們希望管理信息系統(tǒng)(MIS)部門立即修復(fù)它們。公司沒有足夠的MIS資源來滿足“立即修復(fù)”的要求。相反，期望MIS部門在15分鐘之類的時間內(nèi)解決問題更現(xiàn)實。所以MIS部門的運營問題應(yīng)該定義為“20%的故障修復(fù)請求需要15分鐘以上才能解決。”這樣，度量必須來自定義的操作問題。如果您的操作問題是“20%的故障修復(fù)請求需要超過15分鐘才能解決”，那么您建立的度量應(yīng)該是缺陷率，即“需要超過15分鐘來修復(fù)故障的請求數(shù)”除以“處理的故障修復(fù)請求總數(shù)”。在溝通共識方面，你必須展示改進措施如何有助于企業(yè)的整體成功，你還必須與客戶達成共識，讓他們意識到你做的是對的。

當您啟動六西格瑪項目時，您必須確定改進措施的優(yōu)先級。需要成立一個團隊來消除客戶得到有缺陷的產(chǎn)品或不滿意的服務(wù)的原因。六西格瑪一旦項目建立并順利運行(通常是項目啟動后的6-9個月)，一個有效的團隊必須到位。這時候調(diào)整的重點就從指派團隊成員解決問題變成了安排團隊成員解決問題。在組建團隊之前，一定要取得各級管理者的共識。高管必須認識到，支持團隊合作就是支持企業(yè)文化的建設(shè)。管理者必須意識到，他們必須愿意反思他們領(lǐng)導(dǎo)下屬的方式。在組建團隊時，你必須正確地將不同教育背景、經(jīng)歷和知識的人結(jié)合起來。團隊成員必須接受培訓(xùn)，以掌握改進工具以及如何成功使用它們。團隊成員應(yīng)由3至8人組成，包括團隊領(lǐng)導(dǎo)。當團隊擴大到10人時，最好分成2個小團隊。這是因為，在10人以上的團隊之后，一些團隊成員會陷入沉默，不再為團隊活動或成功做出貢獻。當每個人的才能都得到發(fā)揮，每個人都明白自己在產(chǎn)生具體結(jié)果中的作用時，團隊效率是最高的。這將確立一種共同的責任。倡導(dǎo)均衡參與至關(guān)重要。參與意味著認識到每個成員的利益與集體成就密切相關(guān)。因此，每個人都應(yīng)該參與討論、決策，分享項目的成功。

到目前為止，你已經(jīng)找到了需要改進的運營問題，并建立了改進團隊。接下來，在開始實施改進行動之前，您必須確定是否需要立即實施所有步驟、政策和措施，以便為客戶創(chuàng)造服務(wù)或產(chǎn)品。你不能浪費時間去試圖改進那些不必要的甚至阻礙高質(zhì)量績效實現(xiàn)的東西。除了提高質(zhì)量，取消不必要的步驟還可以降低成本，縮短周期。最好的方法是畫一個流程圖。即使企業(yè)不實施持續(xù)改進計劃，至少每兩年繪制一次作業(yè)流程圖也是有益的。把制度和實際操作留給自己的裝置，往往容易偏離正軌。有兩種基本的流程圖繪制方法:線性流程圖和跨部門流程圖。兩種方法都是先提出“現(xiàn)有”的情況。然后，你需要確定“應(yīng)該”的情況。在繼續(xù)六西格瑪?shù)暮罄m(xù)步驟之前，您必須將系統(tǒng)從“現(xiàn)有”狀態(tài)重新組織為“到期”狀態(tài)。下面的例子說明了一個工作團隊如何將其系統(tǒng)從“現(xiàn)有的”重組為“應(yīng)該的”。在新的電子元件投放市場之前，內(nèi)部測試實驗室必須完成可靠性條件測試。這是數(shù)月產(chǎn)品開發(fā)后重要的最后一步。現(xiàn)實周期確定為60天，包括至少一段時間的壓力測試。換句話說，60天是客戶的期望，實驗室不可能始終如一地滿足客戶的期望。然后，工作團隊通過可靠性實驗室創(chuàng)建了可靠性測試的“原樣”流程圖。他們觀察到的第一件事是，測試部分浪費了大量時間等待測試計劃、測試臺和可用設(shè)備。所以他們把討論的重點放在了延遲現(xiàn)象及其原因上。團隊安排了與產(chǎn)品工程部門的聯(lián)合會議。當被問及測試計劃時，產(chǎn)品工程人員指出，他們只有五種不同的測試計劃。之前的決定是可靠性實驗室控制測試計劃文件。它們被命名為計劃A、計劃B、計劃C、計劃D和計劃e。當工程部門提交測試零件時，他們將指定要使用的計劃。然后，調(diào)度員問有沒有辦法提前通知實驗室什么時候提交檢測零件。產(chǎn)品工程師回答說，他們總是有許多產(chǎn)品等待設(shè)計和開發(fā)，所以他們非常清楚何時需要將特定的產(chǎn)品組件提交給實驗室。每個人都同意每周給實驗室調(diào)度員發(fā)一份報告。團隊做出的成功決策將處理可靠性測試的“現(xiàn)有”狀態(tài)提升到了“到期”級別。團隊只關(guān)注必須采取什么步驟來實現(xiàn)期望的結(jié)果。

4.探索根本原因現(xiàn)在，重點轉(zhuǎn)移到探索潛在的根本原因。

這需要一個有重點的行動計劃。一個有效的行動計劃由四個部分組成:需要做什么；誰來做；什么時候安排去做；操作的狀態(tài)是什么，尤其是過期事件？對于某些行動項目，負責人可能是整個團隊。行動計劃是有自己生命的活文件。六西格瑪一個項目往往需要幾個月的時間才能找到所有的根本原因，實施解決方案，并得到想要的結(jié)果。一些動作完成后，新的動作就會誕生。隨著團隊對根本原因的深入研究，他們會發(fā)現(xiàn)新的事情要做，新的信息要收集。這樣，行動計劃就成為團隊活動的歷史記錄。收集新鮮信息的工具是“清單”，其目的是確定你打算收集什么樣的數(shù)據(jù)，從哪里收集數(shù)據(jù)，收集數(shù)據(jù)的時間長度。你要很好的理解如何根據(jù)數(shù)據(jù)顯示的信息來決定自己的行動。這將有助于指導(dǎo)您設(shè)計清單的格式，并知道從哪里收集數(shù)據(jù)。你還必須事先決定如何傳達信息。

團隊合作改變了企業(yè)文化。讓各個層次的員工在重要問題上，以及如何不斷努力取得更好的業(yè)績上達成共同愿景，這樣可以提高士氣。所有使用六西格瑪方法的人也會提高他們的工作壽命。六西格瑪成功實施的關(guān)鍵是以客戶為中心。如果你認為你知道你的客戶的需求，但是你沒有確認他們，你需要聯(lián)系他們，以確保團隊關(guān)注正確的目標。一旦團隊關(guān)注客戶滿意度，內(nèi)部沖突就變得沒有必要了。當然，每個人都會發(fā)展到用不同的方式做事，并且做得更好。這成為推動深刻文化變革的新的思維方式。隨著鼓勵員工不加思考地服從命令的文化氛圍轉(zhuǎn)化為鼓勵員工充分發(fā)揮技能并不斷思考更好的工作方法的氛圍，工作環(huán)境的感覺也會發(fā)生非常積極的變化。

讓團隊展示他們的成就如何有助于部門、部門和企業(yè)的整體成功。在開始六西格瑪項目之前，完成所需的組織開發(fā)非常重要。企業(yè)必須陳述和傳達他們的目標來指導(dǎo)團隊活動。高層管理者提出的目標通常包括:增加市場份額；降低制造成本；增加新產(chǎn)品的引進；縮短產(chǎn)品交付和服務(wù)響應(yīng)的周期；提高利潤；提高產(chǎn)品、服務(wù)和管理職能的質(zhì)量。每個團隊必須找出至少一個這樣的目標，這樣它的項目才能對目標產(chǎn)生積極的影響。戰(zhàn)術(shù)是由每個工作單位、部門或分部提供的自下而上的行動計劃。團隊制定的運營問題、活動和行動計劃是企業(yè)策略的一部分。在六西格瑪努力的整個過程中，必須隨時肯定團隊。作為管理者，你能付出的最寶貴的東西就是時間。時不時去看看團隊開的會，看看他們在做什么，給一些口頭的表揚和鼓勵。也知道團隊成員的作息時間，和他們分享休閑時光。也可以用其他形式來肯定團隊的成績。例如，給每個團隊一個公告板，展示他們的活動和進展。另外，在平時安排的月度會議中，要安排5到10分鐘時間給一兩個團隊介紹項目的最新情況。如果您有內(nèi)部新聞簡報，您可以創(chuàng)建一個專欄來突出團隊的活動和成就。