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6sigma管理如何為企業(yè)注入新能量

1.為企業(yè)的進一步成長注入新的能量。

天行健咨詢指出，為全面提升企業(yè)競爭優(yōu)勢，美的家電制冷集團在2004年年會上將2005年確定為公司質量年，并決定投入2億人民幣進行質量投入，全面引入“六西格瑪”戰(zhàn)略，將“六西格瑪”項目提升到公司發(fā)展戰(zhàn)略的層面。目前，美的范已按標準建立了R&D、制造等十大“黑帶”項目，并正式培訓了首批具備“六西格瑪”職業(yè)管理資格的項目經理。

作為家電行業(yè)的領軍企業(yè)，美的的“六西格瑪”戰(zhàn)略極具借鑒意義。20世紀90年代初，臺灣省宏公司董事長石就現(xiàn)代產業(yè)價值鏈提出了著名的“微笑曲線”理論:產業(yè)鏈利潤呈“V”型曲線。在這條曲線的左右兩端，即價值鏈的上游(設計和R&D)和下游(品牌和銷售)，產品的附加值是逐漸增加的；曲線底部屬于制造業(yè)領域。兩端的行業(yè)利潤率在20%-25%之間，中間的加工生產行業(yè)利潤只有5%。

國內家電行業(yè)也有“微笑曲線”，其中利潤最薄的是整機廠商。所以整機廠商的生存之道在于不斷提升自身的管理水平，將運營效率和系統(tǒng)成本控制發(fā)揮到極致。尤其是對于高成長性的家電企業(yè)，發(fā)展到一定規(guī)模后，管理問題積少成多，對企業(yè)自身的管理能力提出了更高的要求。“六西格瑪”以其在提高效率、節(jié)約成本方面的巨大作用，為企業(yè)的進一步成長注入了新的能量。

2.六西格瑪四個實施要點

如何在企業(yè)中導入“六西格瑪”管理體系？這是一個非常關鍵的問題。根據(jù)國內眾多企業(yè)實施“六西格瑪”的成功經驗，在引入“六西格瑪”時應充分重視以下四個方面:制定清晰的企業(yè)戰(zhàn)略、建立優(yōu)秀的領導團隊、激發(fā)員工的變革熱情、運用有效的管理工具。

3.制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的前提

清晰的戰(zhàn)略是指企業(yè)的領導者對自身的資源和優(yōu)勢有清晰的認識，對所服務的目標客戶有明確的界定，對行業(yè)目標有準確的定位。而“六西格瑪”奉行以客戶為中心，即以客戶的期望為標準，充分滿足客戶對產品或服務的各種需求。可見“六西格瑪”完全是為企業(yè)的經營戰(zhàn)略服務的。如果企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是錯誤的，無論怎么導入“六西格瑪”，都達不到預期的效果。

4.建立優(yōu)秀的領導團隊是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的基礎

實施“六西格瑪”實際上是一個“自上而下”的變革項目，企業(yè)的領導者必須親自承擔起推動的責任，帶領“黑帶”團隊共同推動企業(yè)的變革。“六西格瑪”關注企業(yè)業(yè)務流程的優(yōu)化，強調數(shù)據(jù)的收集和分析，通過統(tǒng)計方法確定流程要素之間的關系，通過控制影響流程層次的關鍵因素來減少流程之間的差異。中國的企業(yè)家總是非常注重感性認識，對實體有深刻的理解，但缺乏理性的關注，所以在管理上需要更加注重量化。歸根結底，業(yè)務流程的水平是由業(yè)務領導的管理水平決定的。沒有良好的管理，流程優(yōu)化只能是一句空話。

5.激發(fā)員工的變革熱情是實施“六西格瑪”戰(zhàn)略的動力

任何企業(yè)“六西格瑪”項目的成功都有賴于全體員工的投入和支持，大多數(shù)商業(yè)問題的解決方案都是比較好的。