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“我們應(yīng)該如何開始推動公司走向六西格瑪性能？”面對六西格瑪這個難題，我們傾向于依賴以下兩個答案中的任何一個:“看情況”和“只有天知道”。

對于上面提到的第二個答案，我們無法進一步證明，只能盡量讓“看情況”這個答案更準確。幸運的是，如何量身定制公司自己的方法顯然取決于三個主要因素:目標、實施范圍和時間框架。這三個要素是相互關(guān)聯(lián)的，但逐一研究每一個，可以為公司六西格瑪初創(chuàng)企業(yè)的決策提供指導(dǎo)。當我們仔細討論這些因素的標準時，大家就會意識到，關(guān)于六西格瑪?shù)臏y評信息對公司做出自己的選擇有很大的幫助。

所有公司都希望從六西格瑪獲得結(jié)果，但是結(jié)果的類型或所需的更改可能會有很大的不同。例如，六西格瑪可能是一個有吸引力的方法，可以解決無休止的產(chǎn)品故障或客戶服務(wù)差距問題。然后，公司的業(yè)務(wù)可能在增長，在賺錢，但是公司也意識到業(yè)務(wù)的成功是在培養(yǎng)一種消極的管理文化，這種文化會威脅到公司未來的業(yè)務(wù)增長。每種不同的情況都會導(dǎo)致不同類型的六西格瑪活動。

在六西格瑪活動開始時，公司的哪些部門可以或應(yīng)該參與？

每個人在組織中的位置都會影響活動范圍。舉個例子，如果你主管信息技術(shù)部門，你可能有權(quán)利和資源在公司的IT領(lǐng)域發(fā)起六西格瑪 change，但顯然你無法在整個公司范圍內(nèi)推動其實施。即便如此，也有可能試圖影響組織領(lǐng)導(dǎo)人在整個公司開展六西格瑪活動。

確定范圍的另一個因素主要取決于“什么是可行的”這個基本問題的答案。在所有業(yè)務(wù)活動中同時實現(xiàn)六西格瑪可能不太現(xiàn)實。即使在通用電氣公司，一些業(yè)務(wù)和流程也沒有納入公司的第一波六西格瑪改進活動。就銷售流程而言，在公司實施六西格瑪?shù)牡谝荒辏茨芤鹱銐虻闹匾暋BC等其他企業(yè)也起步稍晚。在尋找公司最初的實施范圍時，仔細觀察核心流程或業(yè)務(wù)運作，可以為公司提供有價值的思路。

確定可行性總是涉及到取舍(就像我們之前說的“視情況而定”)。在大多數(shù)情況下，以下三個因素在起作用。

(1)資源。誰是參加這項活動的最佳人選？你能為六西格瑪活動投入多少時間？六西格瑪?shù)氖装l(fā)預(yù)算是多少？還有哪些活動會爭奪這些現(xiàn)有資源？

(2)注意力。公司可以同時專注于多個創(chuàng)業(yè)活動嗎？我們或者公司其他領(lǐng)導(dǎo)可以同時指導(dǎo)大量活動而不著急嗎？

(3)認可度。不管是什么原因，如果某個領(lǐng)域的員工(職能、業(yè)務(wù)單位、部門等。)有沖突傾向，以后讓他們參與可能更好。這是座右銘“挑戰(zhàn)自己去戰(zhàn)斗”的組織變革版。

換句話說，使用“緊急程度”或“耐力”或“恐慌程度”的描述可能比“時間范圍”更合適。漫長的投資回收期可能會令人沮喪，該公司可能就像一個乘車旅行的孩子(“為什么我們還沒有到達？”)。實際上，時間因素對六西格瑪啟動階段的大多數(shù)活動影響最大，也是選擇這些活動的充分理由。

短期利益不是重點。真正的目標是建立一個能夠有效把握“忠誠客戶群體”的組織，而這種情況只有通過長期、全面的努力才能實現(xiàn)。僅僅解決問題的純粹基于項目的實現(xiàn)的危險在于，公司永遠不會為了把六西格瑪系統(tǒng)變成公司使用的資本而擴大六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)范圍。

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