1.強(qiáng)烈的個人參與導(dǎo)致了團(tuán)體的瓦解。
任何人,包括最高權(quán)力擁有者,都應(yīng)該在自己的決策中承擔(dān)起對集體的責(zé)任,避免個人主義帶來的群體阻力。也就是說,在中國企業(yè)中,領(lǐng)導(dǎo)可以引入新的思維或管理方法,但必須得到集團(tuán)的認(rèn)可。
天行健咨詢與分析:在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中,決策者自我定義的心態(tài)是“我要做”,以強(qiáng)硬的方式灌輸給企業(yè)的員工,約束和監(jiān)督他們“做他們正在做的事情”。拋開這種方式帶來的管理問題,從決策者表達(dá)的“我要做”的內(nèi)容來看,這只能由決策者一個人來做。沒有一個共同的目標(biāo)來支撐,團(tuán)隊的瓦解是必然的。
2.不切實際的價值取向
你需要給群體足夠有價值的“證據(jù)”來證明新思維或管理方法的可行性,你必須有務(wù)實的價值輸出來打動他們。在“務(wù)實導(dǎo)向”下,注重結(jié)果和利益幾乎是每個人對發(fā)展最大的關(guān)注。沒有明確且可實現(xiàn)的目標(biāo),就無法實現(xiàn)變革。要改變?nèi)藗兊挠^念,首先要讓他們意識到這種改變是有意義的。
3.保證和執(zhí)行無法進(jìn)行。
總基調(diào)確定后,人們就能直觀地認(rèn)識到它的價值,新的理念或管理方法就能順利、安全地實施。當(dāng)你的訴求得到成員的支持,他們就愿意跟著你走,但這并不意味著他們會一直跟著你走。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)沒有保障保護(hù)他們的時候,他們會毫不留情的離開你。
天行健總結(jié)了國內(nèi)某機(jī)構(gòu)的推廣和引進(jìn)階段:
(1)介紹思路或方法——領(lǐng)導(dǎo)者講述;
(2)實際產(chǎn)值——實驗項目開發(fā);
③觀念或方法的發(fā)展——形成群體共識;
④保障與促進(jìn)——政策、人員、物質(zhì)支持與實施內(nèi)容;最后會發(fā)生文化上的變化。
這是一個適合中國人的文化變革過程,或者說是一個引進(jìn)新思想、新管理的過程,這也是文化背景決定的客觀規(guī)律。
二、六西格瑪中國快速引進(jìn)的路徑
1.獲得領(lǐng)導(dǎo)的高度支持,塑造領(lǐng)導(dǎo)愿景。
在這個階段,領(lǐng)導(dǎo)不會無緣無故地支持或否定六西格瑪,而是需要足夠的“證據(jù)”來證明其可行性,才能引起領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視。為了引起領(lǐng)導(dǎo)的注意,我們需要不斷地提供好消息。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的不是盈利的部分,就是虧損的部分。如果有損失,領(lǐng)導(dǎo)會采取措施控制甚至消除。要充分利用和完善項目的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)動態(tài),做一個建議圖,讓領(lǐng)導(dǎo)最直觀的看到自己想要的收益。反饋的溝通不僅要針對高層領(lǐng)導(dǎo),業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持也很重要。它需要廣泛的部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)來支持其運(yùn)行,或者您需要在廣泛的領(lǐng)導(dǎo)中贏得全面的試點機(jī)會。
2.實驗項目的開發(fā)和快速產(chǎn)值
六西格瑪?shù)膶嵤┱咴讷@得領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持后,需要意識到此時信任并不穩(wěn)固,領(lǐng)導(dǎo)的注意力仍然集中在風(fēng)險和收益的內(nèi)容上。他們需要一個更真實更全面的六西格瑪項目來穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)層對六西格瑪?shù)男湃危罱K獲得他們的支持。有這樣的問題需要注意:項目組的過度功利會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的壓力。
時至今日,仍有許多實施部門在沒有完全理解六西格瑪管理 law的實質(zhì)性內(nèi)容之前,就開始大張旗鼓地開展項目。似乎很多人認(rèn)為解決過程中的問題可以促進(jìn)效率的提升,于是招標(biāo)、第三方咨詢、前期培訓(xùn)六西格瑪投資相繼展開。
不可否認(rèn),這些陸續(xù)進(jìn)行的內(nèi)容,把參與者的期望提升到了一個很高的水平,人們期望產(chǎn)生有價值的結(jié)果。但此時,管理層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點已經(jīng)開始發(fā)生變化,不得不轉(zhuǎn)向通過提前投入時間、人力、資金等資本來控制風(fēng)險。此時,領(lǐng)導(dǎo)的信任度已經(jīng)開始降低,這也導(dǎo)致了很多六西格瑪失敗的后果:
(1)培訓(xùn)過程不達(dá)標(biāo),但實際應(yīng)用能力不強(qiáng)。
經(jīng)過為期四周的培訓(xùn),產(chǎn)生大量符合考核標(biāo)準(zhǔn)的綠帶、黑帶成員。成員們在培訓(xùn)過程中真的學(xué)到了很多,統(tǒng)計方法、技術(shù)應(yīng)用等新知識也是他們認(rèn)可的。然而,當(dāng)項目開始時,成員們似乎又回到了訓(xùn)練前的狀態(tài)。一方面,長期的習(xí)慣或文化影響導(dǎo)致了這種重復(fù);另一方面,成員們似乎不知道如何有效地應(yīng)用這些知識。
②項目、成員和統(tǒng)計分析軟件的選擇
實驗項目開發(fā)的關(guān)鍵在于選擇一個合適的項目,導(dǎo)入合適的六西格瑪成員,在簡單的統(tǒng)計分析軟件支持下,產(chǎn)生增值的業(yè)務(wù)結(jié)果。最合適的人做最合適的事。但現(xiàn)實情況是,人們?yōu)榱嗽黾訉芾韺拥奈Γ鶗x擇一個相對困難的項目,讓一群理論和實踐經(jīng)驗都不豐富的項目成員來進(jìn)行項目實施。當(dāng)面對一個復(fù)雜的統(tǒng)計分析軟件時,剛結(jié)束培訓(xùn)的黑帶、綠帶成員突然感到無助,回到一個“什么都不懂”的新手狀態(tài)。
3.復(fù)制成功的經(jīng)驗并加以推廣。
面對有價值的實驗項目成果,管理者給予了充分的信任和積極的支持。向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋信息,高層領(lǐng)導(dǎo)重新審視整個過程中的風(fēng)險和利潤因素,傾向于企業(yè)利潤的內(nèi)容,決定給予項目支持。
戰(zhàn)略的整合開始,提升和改進(jìn)成為高層領(lǐng)導(dǎo)的主要議程。但是,這里還有一個問題。早期的實驗項目往往比較困難,很多隱藏的六西格瑪實現(xiàn)問題沒有凸顯出來。但是在六西格瑪?shù)耐茝V階段,必然會先推出難點問題,這就使得問題的存在成為必然。因此,一旦放松警惕,未能對可能出現(xiàn)的實施問題及時做好準(zhǔn)備,很可能導(dǎo)致實施過程的突然終止,造成企業(yè)資金的極大浪費。
六西格瑪?shù)膶崿F(xiàn)并不是一切的自然導(dǎo)入。進(jìn)口過程中必然會出現(xiàn)很多問題和矛盾,會形成很大的阻力。組織價值或團(tuán)隊價值也體現(xiàn)在解決這些問題和減少障礙上。
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