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任何人，包括最高權(quán)力擁有者，都應(yīng)該在自己的決策中承擔(dān)起對集體的責(zé)任，避免個人主義帶來的群體阻力。也就是說，在中國企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)可以引入新的思維或管理方法，但必須得到集團(tuán)的認(rèn)可。

天行健咨詢與分析:在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，決策者自我定義的心態(tài)是“我要做”，以強(qiáng)硬的方式灌輸給企業(yè)的員工，約束和監(jiān)督他們“做他們正在做的事情”。拋開這種方式帶來的管理問題，從決策者表達(dá)的“我要做”的內(nèi)容來看，這只能由決策者一個人來做。沒有一個共同的目標(biāo)來支撐，團(tuán)隊的瓦解是必然的。

你需要給群體足夠有價值的“證據(jù)”來證明新思維或管理方法的可行性，你必須有務(wù)實的價值輸出來打動他們。在“務(wù)實導(dǎo)向”下，注重結(jié)果和利益幾乎是每個人對發(fā)展最大的關(guān)注。沒有明確且可實現(xiàn)的目標(biāo)，就無法實現(xiàn)變革。要改變?nèi)藗兊挠^念，首先要讓他們意識到這種改變是有意義的。

總基調(diào)確定后，人們就能直觀地認(rèn)識到它的價值，新的理念或管理方法就能順利、安全地實施。當(dāng)你的訴求得到成員的支持，他們就愿意跟著你走，但這并不意味著他們會一直跟著你走。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)沒有保障保護(hù)他們的時候，他們會毫不留情的離開你。

天行健總結(jié)了國內(nèi)某機(jī)構(gòu)的推廣和引進(jìn)階段:

④保障與促進(jìn)——政策、人員、物質(zhì)支持與實施內(nèi)容；最后會發(fā)生文化上的變化。

這是一個適合中國人的文化變革過程，或者說是一個引進(jìn)新思想、新管理的過程，這也是文化背景決定的客觀規(guī)律。

在這個階段，領(lǐng)導(dǎo)不會無緣無故地支持或否定六西格瑪，而是需要足夠的“證據(jù)”來證明其可行性，才能引起領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視。為了引起領(lǐng)導(dǎo)的注意，我們需要不斷地提供好消息。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的不是盈利的部分，就是虧損的部分。如果有損失，領(lǐng)導(dǎo)會采取措施控制甚至消除。要充分利用和完善項目的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo)法)動態(tài)，做一個建議圖，讓領(lǐng)導(dǎo)最直觀的看到自己想要的收益。反饋的溝通不僅要針對高層領(lǐng)導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的支持也很重要。它需要廣泛的部門領(lǐng)導(dǎo)的批準(zhǔn)來支持其運(yùn)行，或者您需要在廣泛的領(lǐng)導(dǎo)中贏得全面的試點機(jī)會。

六西格瑪?shù)膶嵤┱咴讷@得領(lǐng)導(dǎo)的信任和支持后，需要意識到此時信任并不穩(wěn)固，領(lǐng)導(dǎo)的注意力仍然集中在風(fēng)險和收益的內(nèi)容上。他們需要一個更真實更全面的六西格瑪項目來穩(wěn)定領(lǐng)導(dǎo)層對六西格瑪?shù)男湃危罱K獲得他們的支持。有這樣的問題需要注意:項目組的過度功利會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的壓力。

時至今日，仍有許多實施部門在沒有完全理解六西格瑪管理 law的實質(zhì)性內(nèi)容之前，就開始大張旗鼓地開展項目。似乎很多人認(rèn)為解決過程中的問題可以促進(jìn)效率的提升，于是招標(biāo)、第三方咨詢、前期培訓(xùn)六西格瑪投資相繼展開。

不可否認(rèn)，這些陸續(xù)進(jìn)行的內(nèi)容，把參與者的期望提升到了一個很高的水平，人們期望產(chǎn)生有價值的結(jié)果。但此時，管理層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點已經(jīng)開始發(fā)生變化，不得不轉(zhuǎn)向通過提前投入時間、人力、資金等資本來控制風(fēng)險。此時，領(lǐng)導(dǎo)的信任度已經(jīng)開始降低，這也導(dǎo)致了很多六西格瑪失敗的后果:

(1)培訓(xùn)過程不達(dá)標(biāo)，但實際應(yīng)用能力不強(qiáng)。

經(jīng)過為期四周的培訓(xùn)，產(chǎn)生大量符合考核標(biāo)準(zhǔn)的綠帶、黑帶成員。成員們在培訓(xùn)過程中真的學(xué)到了很多，統(tǒng)計方法、技術(shù)應(yīng)用等新知識也是他們認(rèn)可的。然而，當(dāng)項目開始時，成員們似乎又回到了訓(xùn)練前的狀態(tài)。一方面，長期的習(xí)慣或文化影響導(dǎo)致了這種重復(fù)；另一方面，成員們似乎不知道如何有效地應(yīng)用這些知識。

實驗項目開發(fā)的關(guān)鍵在于選擇一個合適的項目，導(dǎo)入合適的六西格瑪成員，在簡單的統(tǒng)計分析軟件支持下，產(chǎn)生增值的業(yè)務(wù)結(jié)果。最合適的人做最合適的事。但現(xiàn)實情況是，人們?yōu)榱嗽黾訉芾韺拥奈Γ鶗x擇一個相對困難的項目，讓一群理論和實踐經(jīng)驗都不豐富的項目成員來進(jìn)行項目實施。當(dāng)面對一個復(fù)雜的統(tǒng)計分析軟件時，剛結(jié)束培訓(xùn)的黑帶、綠帶成員突然感到無助，回到一個“什么都不懂”的新手狀態(tài)。

面對有價值的實驗項目成果，管理者給予了充分的信任和積極的支持。向高層領(lǐng)導(dǎo)反饋信息，高層領(lǐng)導(dǎo)重新審視整個過程中的風(fēng)險和利潤因素，傾向于企業(yè)利潤的內(nèi)容，決定給予項目支持。

戰(zhàn)略的整合開始，提升和改進(jìn)成為高層領(lǐng)導(dǎo)的主要議程。但是，這里還有一個問題。早期的實驗項目往往比較困難，很多隱藏的六西格瑪實現(xiàn)問題沒有凸顯出來。但是在六西格瑪?shù)耐茝V階段，必然會先推出難點問題，這就使得問題的存在成為必然。因此，一旦放松警惕，未能對可能出現(xiàn)的實施問題及時做好準(zhǔn)備，很可能導(dǎo)致實施過程的突然終止，造成企業(yè)資金的極大浪費。