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在六西格瑪項目工作的實施階段，項目架構(gòu)中責任最大的有三類人——項目倡導(dǎo)者、過程負責人和團隊負責人。每種類型的人的責任水平是不同的，并且在項目階段有所不同。

①項目倡導(dǎo)者

倡導(dǎo)者應(yīng)該自始至終對項目負責。實際上，他們是改進的驅(qū)動者，作為組織的執(zhí)行者，他們應(yīng)該對項目工作負責。他們對要改進的流程負責，即使下面有黑帶或綠帶之類的項目組負責人，也不能推卸這個責任。

②流程負責人

在項目實施的中間階段，主要責任轉(zhuǎn)移到團隊領(lǐng)導(dǎo)和項目倡導(dǎo)者身上。在接下來的項目工作中，過程負責人仍然積極配合團隊領(lǐng)導(dǎo)和倡導(dǎo)者，但他并沒有承擔太多的改進責任。實施解決方案后，您的責任將轉(zhuǎn)移到負責流程的人員身上，他(她)應(yīng)確保改進能夠長期持續(xù)。

③項目團隊負責人

在接受項目工作時，項目團隊負責人承擔高度的責任，直到工作重點轉(zhuǎn)移到長期收入維護上——此時，解決方案已經(jīng)實現(xiàn)，流程負責人承擔新流程的責任。項目團隊負責人的重點和責任轉(zhuǎn)移到其他過程改進項目，工作重新開始。

④進度報告的功能

進度報告對取得成果至關(guān)重要。某公司實施的六西格瑪戰(zhàn)略措施并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期的價值。換句話說，執(zhí)行不利。訓(xùn)練有素的黑帶工作熱情，他們受過良好的訓(xùn)練；持續(xù)改進經(jīng)理也致力于實施項目，并可以直接向企業(yè)總裁報告。那么，有什么問題嗎？

顯然，無論是高中級管理者都特別想把項目做好，但項目倡導(dǎo)者并沒有盡到應(yīng)有的責任。他們整天忙于常規(guī)工作，對項目的投入遠遠沒有盡到自己的責任，也不能保證倡議的成功。他們的做法讓人覺得項目是項目組組長的事。如何改正？

需要改的方法很簡單，但是結(jié)果提高了很多，說明新方法很有效。每個月，領(lǐng)導(dǎo)小組都會召開一次會議。會上，企業(yè)總裁布置了一項新任務(wù)。他要求領(lǐng)導(dǎo)小組的每個成員都要做一份項目進度報告，涵蓋所有重大六西格瑪項目。做這個的時候，項目組組長不能在場。此前，項目組組長交了報告。

2、領(lǐng)導(dǎo)者的新方法

這個策略改變了哪些行為？

(1)領(lǐng)導(dǎo)者必須了解項目的過程、計劃以及它是否能帶來價值；

②領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)積極配合項目組領(lǐng)導(dǎo)在月會上準備進度報告；

領(lǐng)導(dǎo)對項目進度的責任更大，因為企業(yè)總裁把責任放在他們身上。

我應(yīng)該多久報告一次進度？團隊負責人向過程負責人和項目倡導(dǎo)者匯報——會后每周匯報一次進度，包括到目前為止取得了哪些收益，下個月的進度計劃，項目期望值的變化，時間進度。項目提出者給企業(yè)負責人的報告——每月一次正式報告，組長不能到場，內(nèi)容包括項目現(xiàn)狀、未來計劃、對企業(yè)的實際和預(yù)期收益、時間進度等。