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此外，在服務業，在客戶眼中沒有增值的工作成本，無論從占總成本的比例，還是從絕對金額來看，都高于制造業的同類成本。服務速度和服務質量的提升對收入增長具有相當大的潛力，這往往掩蓋了降低成本的機會。本書后面的案例會告訴讀者，那些在客戶眼中沒有增值的工作，其成本一般會占到總服務成本的50%。事實上，這意味著企業擁有巨大的隱性人力資源池。如果這些資源得到很好的利用，將在速度、質量和成本的提高方面取得顯著的效果。這樣的改進結果可以給組織帶來強大的競爭優勢，從而擊敗競爭對手。

像許多銀行業同行一樣，第一銀行在20世紀90年代經歷了多次重組。頻繁的并購使得公司每天都需要大量的精力來保證基本的運營。在這樣一個競爭激烈的行業，這種情況不能持續太久，他們要控制流程，獲得獨特的競爭優勢，還有很長的路要走。

1999年，洛克希德·馬丁公司制定了降低成本37億美元的目標。當時洛克希德·馬丁還是一家比較年輕的公司，經過一系列的并購，于1995年成立。公司下屬包括20家相對獨立的子公司，文化和流程各不相同。除了核心制造業務，外圍還有更大的“服務”組成部分(采購、行政、設計和工程等)。).公司如何團結我們所有人來實現公司提出的如此具有挑戰性的目標？

對于斯坦福的醫院來說，他們未來的前景是明確的，那就是因為高昂的費用，醫院在不斷地流失病人。管理層和醫生都意識到，如果不立即采取行動，他們將繼續失去現有患者，無法吸引新患者。提供高質量的醫療服務只是經營醫院的一個方面。務實的經營理念是:“沒有利潤，什么都沒有。”

當企業家格雷厄姆·理查德(Graham Richard)當選印第安納州韋恩堡市長時，他描述了一個簡單的愿景:“我希望韋恩堡將成為一個安全的城市，擁有高質量的就業機會、優秀的服務業并吸引新的業務。”他知道，如果這一愿景得以實現，那么這座城市將無法再保持其官僚作風。但是在政府中有可能以非官僚的方式運作嗎？

雖然這些組織來自不同的行業，但他們都很好地利用了精益六西格瑪在他們的服務中。他們的目標可能不同。他們的需求范圍從提供醫療服務到為生產提供后勤支持，但他們都是新運動的先驅。他們意識到實現目標最有效的方法是結合精益和六西格瑪的原則和方法來改善服務運營。

第一銀行在其名為“焦點2.0”的“國家企業運營”NEO中做了初步嘗試。自2002年2月以來，啟動了一系列經過仔細篩選的戰略性項目。由于他們的努力，NEO有機會每年增加數百萬美元的收入，這是由于業務的改善和成本減少的數千美元的浪費。

洛克希德·馬丁公司提出了一個明確的目標:“我們需要一個具有六西格瑪能力的精益流程。”在服務的時間和成本控制方面，他們進行了大量的項目。事實上，在過去幾年中，僅在服務方面，他們就完成了1000多個項目。公司負債下降，收入狀況良好，降低成本的目標正在快速完成，他們還有大量訂單。因為他們廣泛使用精益六西格瑪而不是使用廉價的材料或減少壟斷，他們能夠以一半的成本和三分之一的時間(與最初相比)提供他們最新的導彈(滿足所有客戶要求的能力)。他們贏得了聯合開發戰斗機的合同，估計價值超過1000億美元。洛克希德·馬丁公司副總裁Mike Joyce表示:“造成這個結果的原因有很多，但IM21(洛克希德·馬丁公司在21世紀的卓越)是最根本的，我們整個組織的有效項目都是基于精益六西格瑪。

在過去的四年里，斯坦福醫院在數據、客戶和質量上應用了六西格瑪的理念，在運營過程和不必要的成本控制上應用了精益的思想。這使他們能夠以低成本向患者提供高質量的醫療服務，并從當地競爭對手手中奪回市場份額。下面是他們的結果數據:搭橋手術的死亡率下降了48%，同時心內科的費用下降了40%。總的來說，整個醫院的材料成本現在是每年2500萬美元，低于以前的任何水平。

韋恩堡市長格雷厄姆·理查德(Graham Richard)根據精益六西格瑪的原則和方法，在全市范圍內實施了幾個項目。許多政府部門在服務市民(提供更清晰的溝通、加快回應市民的問題和投訴)、大幅降低成本或更好地利用城市資源等方面都有所改進。例如，建筑許可的變化將響應時間從之前的兩個月縮短到了兩周，消除了許多公司對投資這座城市的擔憂。垃圾收集的改進使分包商能夠提供更好的服務，同時每年減少近20萬美元的成本。