華潤（集團）有限公司（以下簡稱華潤集團）按照國資委對標世界一流管理提升工作部署安排，全面梳理價值鏈、深化標桿管理、精益改善，全力打造具有華潤特色的卓越運營管理體系。不斷增強企業(yè)經(jīng)營活力和動力，推動效益效率指標持續(xù)優(yōu)化。2021年，華潤集團總資產(chǎn)首次突破2萬億大關，營收和利潤再創(chuàng)歷史新高，全員勞動生產(chǎn)率同比顯著提升。

抓住全價值鏈運營管控關鍵點，建立完善管理體系

全面對標世界一流。面對管理行業(yè)跨度廣、管理成熟度差異大的現(xiàn)狀。為推動戰(zhàn)略有效落地，系統(tǒng)性解決運營管理堵點問題，華潤集團對標學習豐田、丹納赫等世界一流企業(yè)，尤其是精益管理方面,由點到面、由生產(chǎn)流程延伸至全組織、全價值流程的經(jīng)驗，從企業(yè)全價值鏈出發(fā)，緊盯各業(yè)務環(huán)節(jié)的管控關鍵點，確定衡量指標并逐級分解，將過去“點”狀推進的精益改善項目轉(zhuǎn)化為覆蓋研發(fā)、采購、生產(chǎn)、銷售、服務等各環(huán)節(jié)在內(nèi)的“鏈”狀管理流程，不斷完善以提高產(chǎn)品、服務質(zhì)量水平為目標、以職能條線為支撐的客戶導向型管理體系。

華潤集團卓越運營管理思路

梳理全價值鏈關鍵指標。由各業(yè)務單元對業(yè)務全價值鏈進行深入梳理。提煉各環(huán)節(jié)的關鍵管理要素，匯集不同部門相關管理人員共同研討確認的管理要素，對應拆解出核心指標，再對核心指標進行逐級分解，最終匯總形成關鍵業(yè)務指標庫。通過全價值鏈梳理，業(yè)務單元將以往隱性管理經(jīng)驗以指標庫形式顯性化，為管理提升工作打下基礎。例如，華潤燃氣聚焦全價值鏈的能源準入、工程建設、管網(wǎng)運行、客戶服務、終端銷售等環(huán)節(jié)，確定了12項關鍵管控點，并細化分解形成70項關鍵指標。華潤水泥按水泥、粉磨站、混凝土三類業(yè)務分別開展全價值鏈分析，梳理出包含9個業(yè)務模塊共計260項指標。

華潤水泥卓越運營指標體系示例

形成高效三級管理機制。在華潤集團總部、業(yè)務單元和基層企業(yè)確立不同管理職責，形成高效管理機制，實現(xiàn)運營管理提升的全覆蓋。總部層面對整體工作發(fā)揮“引領推動”作用，通過編制規(guī)劃、績效評價、工作指導等方式，推動業(yè)務單元落實所在領域的卓越運營管理體系建設工作；業(yè)務單元總部通過建立卓越運營管理體系，對各基層企業(yè)開展星級評價，制定星級提升及人才培養(yǎng)計劃，組織內(nèi)外部對標，推動建標桿、學標桿，將各基層企業(yè)優(yōu)秀項目案例進行推廣交流；基層企業(yè)貫徹落實星級提升工作，組織精益項目持續(xù)改善，確保管理提升工作落地見效。

以星級評價為抓手、促進管理改善精益化

開展內(nèi)外部對標，確定提升標準。首先要求各業(yè)務單元針對核心關鍵指標開展內(nèi)外部對標，將競爭對手或企業(yè)內(nèi)部最優(yōu)值作為五星級提升目標。其次，按照1-5星逐級制定細項評價值，形成既能覆蓋價值鏈關鍵環(huán)節(jié)、又能吻合星級提升卓越運營指標的評價標準。業(yè)務單元定期更新評價標準，推動關鍵指標穩(wěn)步提升。

華潤電力卓越運營評價指標及賦值示例

組織星級評價，盤點經(jīng)營質(zhì)量。各業(yè)務單元每年按照各自星級評價標準對下屬所有基層企業(yè)進行綜合評價，確定各基層企業(yè)所處的星級水平。將評價打分結(jié)果納入企業(yè)年度業(yè)績合同考核，通過獎優(yōu)罰劣，督促低星級企業(yè)大力實施管理提升。例如，華潤水泥在今年一季度對公司27家水泥、7家粉磨站和55家混凝土基地分類開展前一年度的卓越運營評價工作，將得分超過77分的水泥基地、超過78分的粉磨站及超過76分的混凝土基地確定為五星級企業(yè)。

聚焦關鍵指標差距，實施精益改善。各業(yè)務單元下屬基層企業(yè)聚焦星級評價中反映出來的關鍵指標差距，有針對性地通過精益管理方法及工具進行改善。精益改善項目首先將關鍵指標評價結(jié)果更高星級的賦值確定為項目提升目標，再組織落實責任團隊，制定工作方案，明確時間要求和具體提升措施。其次，應用SDA八步法、六西格瑪DMAIC、PDCA等一系列精益管理方法，推動關鍵指標持續(xù)改善。業(yè)務單元總部對下屬單位改善項目定期開展總結(jié)評價和監(jiān)督。通過實施星級評價，近年來,華潤集團年均星級提升率均超過20%，絕大多數(shù)業(yè)務單元一、二星級企業(yè)實現(xiàn)基本清零，高星級比例持續(xù)增加，基層企業(yè)精益提升成效顯著。

通過選樹標桿，帶動整體提升。華潤集團通過選樹內(nèi)部標桿，推動內(nèi)部共同提升，營造比學趕超、追求卓越的良好氛圍。在各業(yè)務單元通過星級評價確定五星級企業(yè)的基礎上，組織開展管理標桿評選，選出一批具有較強行業(yè)先進性、代表性和較多推廣價值的管理標桿。所選標桿充分發(fā)揮“創(chuàng)新源頭、培訓基地、展示窗口”的功能，更好助力內(nèi)部互幫互學、促進上下聯(lián)動。例如，雪花啤酒四川新都工廠建設成本管理、質(zhì)量管理體系，強化可持續(xù)發(fā)展，打造智慧工廠，物流效率比改造前提升了400%，可比成本領先于百威、喜力等一流企業(yè)，能耗水平行業(yè)領先。華潤三九觀瀾基地多項經(jīng)營指標行業(yè)領先，建設高標準質(zhì)量體系，獲得美國、歐盟、澳洲等多國質(zhì)量認證，建立產(chǎn)、研一體化新品孵化新模式，獲評“數(shù)字化企業(yè)（e-works）中國標桿智能工廠”等榮譽。

聚焦核心能力建設，不懈追求卓越運營

以能力建設為導向，升級指標體系。深入開展全面對標世界一流，學習總結(jié)對標對象的成功邏輯，轉(zhuǎn)化為培育自身核心能力的具體措施。同時，推動各業(yè)務單元在卓越運營指標體系基礎上，升級打造更系統(tǒng)、更全面的管理提升指標體系。切實把對標提升工作的具體要求融入本企業(yè)“十四五”規(guī)劃之中，繼續(xù)將隱性管理顯性化，集中力量打造核心管理優(yōu)勢。

推動指標建設，穿透基層企業(yè)。推動各業(yè)務單元首先將企業(yè)核心能力建設指標層層分解成細項任務，并制定未來五年逐年量化的提升目標，落實到相關責任部門。不同部門分別對應8個管理領域，各相關單位依據(jù)指標體系開展對標提升工作，并根據(jù)完成情況動態(tài)調(diào)整。應用“五力”（競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力和抗風險能力）指標對管理提升階段性成果進行科學衡量。

建立長效機制，提升核心競爭力。華潤集團總部總結(jié)對標管理提升和卓越運營推進經(jīng)驗，構(gòu)建包括全面對標、完善規(guī)劃、分層推進、樹標趕標和聯(lián)合查評五個環(huán)節(jié)的對標管理提升工作體系，形成對標管理提升領導小組、管理提升與創(chuàng)建世界一流企業(yè)工作委員會及下屬業(yè)務單元對標提升專項工作組的三級組織保障。編制發(fā)布標桿管理和聯(lián)合查評對標管理提升工作制度，與重點領域管理制度共同組成管理提升制度基礎。不斷鞏固對標提升成效，為持續(xù)做強做優(yōu)做大、建設世界一流企業(yè)提供堅強支撐。

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