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以6~9月為試驗對象，隨機選取6~9月住院的9位新護士為試驗組，平均年齡20~23歲，平均21.1歲；大專8人，大學1人。所有護士都獲得了0~1年的職業資格證書。以前年新增護士9人為對照，年齡19~23歲，平均20.9歲；大專7人，本科2人。兩者常規數據的比較差異不顯著(P>0.05)。

觀察組以傳統的護理方式進行訓練，實驗組采用DMAIC模式，參加為期1年的護理培訓，包括：

把這個項目界定為規范新護士培訓流程，提高新護士在新環境下的適應力，使其盡快熟悉崗位職責職能，確保新護士培養質量的管理模式。制訂適合新護士崗位與能力的具體培養方案。明確應掌握的這一崗位制度、專業知識、操作技巧等及能達到的時間、掌握程度。判斷標準與重點，如：職業道德、儀態行為、勞動紀律、工作能力、溝通協調、積極管理成本意識、專業知識、專業技能、安全意識、專業自信心、獨立解決問題的能力、病人滿意度、護理文書書寫質量。

在科室中成立了以護士長、教師帶教、主要護理骨干為組員的團隊，根據培養計劃對新護士進行培訓管理。科護士質控組、醫院護理質控組采用隨機抽查、定時抽查的方式，對每位新護士的護理工作質量、水平、通訊作者對護理工作落實情況進行記錄。培訓組對新護士臨床工作3個月后進行綜合測評，評價新護士在新崗位上的表現。

該科訓練小組定期舉行例會，運用頭腦風暴法，結合新護士各方面表現評分，護理質控組考核記錄，進行討論，總結近期工作，發現存在的問題。透過腦力激蕩的方法，群策群力，群策群力，從不同的角度提出每個新護士的問題及原因。

根據各種因素的分析，找出幾個極具潛力的改進機會，通過討論和多方征求意見，從中選出最佳的改進方案，優先實施改進，實施改進。在下列做法中有一些改進：

a.改善規劃。維持規劃工作的指導、科學、預測、持續了解并發現對實現所需培養的目標具有限制性和決定性作用的因素。要達到的目標被明確、細化。計畫靈活體現某一護士對情況的掌握，已經熟悉掌握的可以不再專門訓練，這段時間可以重新設計下一種培養項目，推出新程序，及時列入計劃中。

b.改善組織和人員配置。建立了新護士培訓的帶教體系，根據規定的分層培訓計劃，對新護士進行1-2名主管護師或高級護師進行培訓，量才能，以身作則，以身作則，以身作則，以身作則。明晰指導教師帶教范圍內容、發揮傳幫帶作用、細節指導、具體工作講解、負責實施和監督培訓計劃按時、標準推進。科質控組負責對新護士的護理文件質量、病人護理質量、護理技術、病區安全管理質量進行監督。

c.改善領導能力。科內由護士長全權領導，直接管理，協調好與其他工作的關系。與科室培養組、質控組保持有效溝通，調動全體護理人員參加培訓的積極性，保證培訓目標的實現。

d.改進管制措施。不但護士長要做好控制工作，科室護士在控制工作中起到了有效的作用，使科室建立了主動控制系統。

護士團隊組織結構明確、全面、完備，不斷強調個人的崗位責任。執行中有測量、評估和及時采取糾正行動來保證DMAIC模式得以實現。發生偏差時，由授權質控者負責及時改正。對新護士的專業技術、專業技能等予以重視。

探討了將護理人才培養比作產品優化，運用六西格瑪管理中的經典DMAIC模式，對新護士進行培訓管理。研究結果顯示，該模式的應用提高了新護士一年的各項得分。新護士在專業知識、專業技能、病人滿意度、護理文書書寫質量等方面均有不同表現，可顯著提高新護士培訓管理質量。

在新的管理理念中，科室對新護士的態度由指責新護士適應慢，延誤了整體工作節奏，轉變為主動幫助新護士適應新環境、新工作、新事物。科內設有質控組、質控組，既有檢查監督與評估的功能，也有同事、朋友、良師益友、模范模范。培訓過程中，發揮群策群力，坦率發現問題的要害，積極解決問題，持續改進，循環運用。一家以精益生產管理、六西格瑪管理培訓和項目指導為核心的管理顧問公司。在一名新護士的成長中發揮了重要作用。對于整個護理集體來說，也增強了護士的凝聚力，讓每一個護理工作者，包括新護士，都能感受到愛與鼓勵，創造了輕松和諧的工作環境。對管理人員來說，能把護理人員的培訓與護理質量管理有機地結合起來，調動團隊的積極性，用事實和數據來證實問題，及時以科學的方式解決問題，確保病人的安全，提高病人的滿意度。