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事實上，中國企業中真正有條件實施六西格瑪的不到一半。這有兩個主要原因:

第一，企業高層領導的隨意態度。有的領導說“我們要實現六西格瑪”，然后把這些事情留給下屬去關心“戰略”和“宏觀”問題。六西格瑪表面上看起來是一些業務流程的優化，但是長期持續做下去會是企業文化的改變，需要高層領導自始至終的支持，而且這種支持不能只是嘴上說說，還需要關注很多具體的東西。事實上，一些中國企業的領導對六西格瑪的長期推廣并沒有心理準備，盡管他認為它很好。

第二，大部分企業管理基礎薄弱。六西格瑪需要企業具備一些內部條件，在理論上對自身的運作有一定的了解，特別是要有ISO等流程管理的基礎，要有一些好的管理者。如果你的企業本身就是一個爛攤子，一個巨大的垃圾場，六西格瑪無法幫你改善。就像健身一樣，你得有一定的基礎。六西格瑪可以幫助你變得強壯，但是如果你已經太胖太弱了，那就先嘗試一些其他的方法減肥，然后再運動。

一些中國企業這幾年確實把國外的一些管理理念和方法變成了“流行”的東西。今天說學習型組織，大家都會學習。看完之后，我們會寫下我們的經歷，成為一個學習型組織。然后我們就再也不提了，然后開始學習六西格瑪，精益，知識管理...并且把整個管理變成一個追求“人氣”的過程，這是我最擔心的。

中國企業真正開始了解六西格瑪是在2002年底到2003年，最大的推動力是韋爾奇的自傳。很多人是看了這本書才知道六西格瑪這個管理工具的，一下子就火了。這種心態可以理解:改革開放20年來，中國企業已經和世界各國站在了同一起跑線上，想盡快和國外企業競爭，所以饑不擇食，有點像熊掰棒子，學著扔掉一根。

先進方法。六西格瑪非常強調方法。然而，許多企業缺乏分析方法——例如，如何選擇改進的關鍵點？二、缺乏評價標準——有什么更好的改善項目或機會？包括六西格瑪的整個推廣過程，哪個部門先做，哪個部門后做？哪個流程先優化，哪個流程后優化？應該怎么一步一步來？還有，六西格瑪需要培訓，培訓后這些“黑帶”會做什么？他們可能會說“我要改進這個”“我要改進那個”，但是改進了很多，有些和企業關心的業務問題無關。

最后一個原因和咨詢公司有關。有些咨詢公司其實沒有太多成功的經驗。他們看到六西格瑪有很多統計，就訓練了。于是，咨詢公司變成了培訓公司，經過一兩年的培訓，培養了一大批“統計專家”，客戶卻什么也得不到回報。一旦實施不成功，企業和員工就會對六西格瑪本身失去信心，對未來的實施投去懷疑的目光。完整的進口六西格瑪絕對不是培養幾個“黑帶”那么簡單。包括:完整的導入計劃、策略、評估、針對性實施、長期推廣步驟等等。

六西格瑪不僅僅適用于制造業。事實上，目前國際上推行六西格瑪的重點并不是制造業，而是零售、金融等服務業。當然，現階段中國服務企業的管理重點不是提高內部能力，而是瓜分整個市場份額，剝離不良資產等。，還沒有達到需要改進服務流程的程度。但是像中國五礦集團這樣的企業已經開始嘗試實現六西格瑪，而且已經相當成功。