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首先，六西格瑪并不是突然出現，而是根據實踐中面臨的環境，逐漸從1S擴展到六西格瑪。從20世紀50年代中期到80年代中期的成熟，大約需要30年的時間，這是一個緩慢的演變。

第二，第二次世界大戰后，日本面臨著一個特殊的環境。第二次世界大戰前，日本的商品質量低廉，曾經是劣質商品的同義詞，但由于價格低廉，它仍然可以出口。第二次世界大戰后，由于美國不僅沒有受到戰爭的傷害，而且在1947年馬歇爾計劃的幫助下，歐洲也迅速復興。在美國軍隊的控制下，日本的生產有限，劣質產品難以出口，因此在美國質量專家的幫助下，它開始走上提高產品質量的道路。在惡劣的環境中很難生產出高質量的產品，六西格瑪應運而生。

第三，日本缺乏資源，必須減少浪費，嚴格節約。日本土地狹窄，資源不足，加上第二次世界大戰對其他國家的資源消耗和美國軍隊的轟炸，導致國內物質基礎的破壞，整體資源越來越稀缺。此外，在與歐美企業的競爭中，我們不僅要提高質量，而且要努力降低成本。缺乏資源和降低成本的要求促使日本企業努力消除浪費。這消除浪費。這是豐田最徹底的體現，事實上，六西格瑪在豐田逐漸完善和成熟。在豐田人看來，六西格瑪不僅有助于創造良好的環境，塑造企業形象，提高安全，而且有助于豐田致力于消除浪費，降低成本，提高質量。

第四，日本企業實行終身就業制度，加上尊重人、關心人、信任人的企業文化，使員工以工廠為家。這種以人為本的企業文化可以激發員工的主動性、熱情、責任感和奉獻精神。這對六西格瑪的實施起到了積極的作用。當終身就業制度崩潰時，六西格瑪的意識已經形成。

第五，日本的國民意識和心理狀況。傳統的武士精神在企業中延續、團結、奉獻和堅韌。在我們的文化中，不怕困難、責任和其他一些口號反映在他們每個人身上。有了這個基礎，企業想要實現什么目標，他們就會回應。有奉獻精神、責任感、不怕困難，特別是個人需要服從集體要求和愿望，甚至愿意延長工作時間，使六西格瑪的實施幾乎沒有阻力。

第六，有一群有遠見的企業領袖。第二次世界大戰后，日本在美經濟制度催生了大量具有企業家精神的人物。他們認為，二戰前日本產品質量差的形象必須永久改變，態度堅定。他們都把質量作為企業的基礎，邀請美國的朱蘭和戴明到日本傳授質量管理知識。對產品質量的追求進而提出了對六西格瑪管理的要求。由于六西格瑪是企業領袖追求產品質量的基礎上產生的，六西格瑪影響了企業形象和產品質量，因此他們實踐并嚴格要求自己。因此，企業員工上下效應，六西格瑪進展順利。