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那么在已經實施六西格瑪的企業中，有哪些成功或失敗的教訓呢？根據天行健咨詢近年來在跨國企業實施六西格瑪的經驗，成功實施企業六西格瑪戰略主要有八大障礙。

企業培養合格的黑帶是非常昂貴的。如果他們充分利用自己的知識和才能，可以給企業帶來可觀的收益。特別是在中國目前的情況下，六西格瑪專業人才緊缺，企業人力資源部門要合理規劃發展前景，制定激勵機制。如果企業培養了很多黑帶，卻沒有得到足夠的重視或重用，以至于看不到希望，人才流失就成為必然。

實施六西格瑪不是喊口號，也不是搞運動。它需要實際效果。僅僅培訓人員和選擇項目是遠遠不夠的。在項目實施過程中，BB和GB會遇到很多問題，如時間不夠，資金投入不足，其他部門配合不夠，缺少方法的工具和指導，主管領導支持不夠，流程使用者抵制導致改進措施無法實施等。因此，需要足夠的授權、監督、跟蹤和指導。否則，虎頭蛇尾甚至一無所獲的現象在所難免。評審應該由冠軍(執行主席)來做，沒有不成功的BB和GB，只有不成功的冠軍(執行主席)。

根據現代科學管理方法，要求將公司整體經營目標分解到各個部門，再具體到每個人，即目標管理，作為績效考核和晉升的依據。另一方面，如果每個人、每個部門的績效指標都達到要求，公司的整體經營目標就可以完成。為了實現這些指標，往往需要有一個科學的、開拓性的和創新性的方法合理化的過程來提高效率和降低成本。有這種需要嗎？只有拉動"六西格瑪，被動的執行才能變成主動的行為，否則，過去方法中“推”一個活動或動作的傳統只能流于表面。

六西格瑪活動需要財務部的大力支持。無論在項目選擇過程中還是在項目完成過程中，都需要從財務方面客觀地評價項目的經濟效果。

效益評價容易出現兩種誤區:太苛刻或太寬松。過于苛刻的評價的危害在于，改進效果沒有得到體現和認可，打擊了BB和GB對改進活動的積極性，使他們沒有成就感，失去持續改進的動力。過于寬松的一個結果就是片面夸大了六西格瑪的作用，失去了真實性。此外，財務評估的及時性也很關鍵。如果在項目選擇初期沒有確認經濟效果，可能會發現BB和GB努力改進的項目幾乎沒有經濟效果，浪費人力物力財力。

目前很多企業的CEO都意識到了改革的重要性，聽說六西格瑪方法在GE公司得到了很好的運用，幫助企業取得突破性的成績。所以作為另一個質量運動，它跟隨了六西格瑪的趨勢。但是由于對六西格瑪概念和推廣方法缺乏必要的了解，六西格瑪就成了質量部的工作，六西格瑪工具被用來改善局部問題。結果效果遠沒有當初想的那么好，所以我覺得六西格瑪不適合我的公司，然后我就另尋他路了。

眾所周知,六西格瑪的實施并不局限于質量部門，而是一項自上而下的企業范圍內的活動。任何改變都不會是一帆風順的，因為往往會觸及到個人的利益，比如舒適度降低，工作量和難度增加等。而且改變會逐漸打破部門之間的壁壘，更多的橫向聯盟會讓流程更合理。但是，一些人為的障礙和沖突會時有發生，所以更重要的是提高人員的意識，強調改革的目的。

六西格瑪活動的另一個誤區是只關注“節流”而忽略了“開源”。眾所周知，六西格瑪提高產品或服務的質量。受傳統質量管理思想的影響，人們通常認為提高質量必然會增加成本。為了在質量和成本之間找到平衡，沒必要追求六西格瑪，三西格馬可能正合適。這種觀點現在非常落后，沒有競爭力。事實上，隨著產品或服務變質的減少，質量成本COPQ會大大降低，因為非增值部分如浪費、返工和檢驗都減少了。退一步說，即使有一些資金投入，如果能帶來更多的收益，遠遠超過初期投入，又何必堅持“節流”呢？

六西格瑪科學嚴謹方法，在流程改進方法理論的同時，大量使用統計工具。不太可能是“自學”，活動前期需要借助專業咨詢公司的幫助。

這是一個高回報的投資項目，很多企業只看到了實施六西格瑪需要培訓，看到了培訓成本的高低，而沒有關注到項目真正的實施效果。因為六西格瑪項目的成功實施至少可以給企業帶來兩大回報:一是財務回報，將之前的支出變成投資。(如果沒有財務回報，前期費用無論多少，只能屬于費用，計入成本)；第二，為企業培養組織內的流程管理人才。因此，如何正確選擇專業的咨詢機構將成為企業實施前期最關鍵的工作六西格瑪。

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