避免六西格瑪項(xiàng)目啟動(dòng)階段的潛在問(wèn)題或錯(cuò)誤尤為重要，因?yàn)槠髽I(yè)會(huì)對(duì)這一階段采取的每一項(xiàng)行動(dòng)進(jìn)行審核，企業(yè)高層也會(huì)對(duì)此進(jìn)行說(shuō)明。在如何避免這些常見(jiàn)的錯(cuò)誤和陷阱時(shí)，我們應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題:

領(lǐng)導(dǎo)層未能有效參與；

當(dāng)項(xiàng)目沒(méi)有表現(xiàn)出投資熱情時(shí)；

關(guān)于六西格瑪如何與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合，沒(méi)有適當(dāng)?shù)臏贤ǎ?/p>

項(xiàng)目與企業(yè)的重要優(yōu)先事項(xiàng)或流程儀表板規(guī)模之間沒(méi)有聯(lián)系；

沒(méi)有讓最優(yōu)秀的人才成為黑帶或者綠帶；

低估了企業(yè)變革的阻力。

這里天行健咨詢探討另外兩個(gè)陷阱:

1.過(guò)于強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)大量員工

2.不涉及中層管理人員。

在企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)倪^(guò)程中，最容易陷入的一個(gè)陷阱就是“大量員工接受培訓(xùn)”。企業(yè)普遍認(rèn)為，如果培養(yǎng)了大量的黑帶和綠帶，他們能夠在最短的時(shí)間內(nèi)完成大量的項(xiàng)目，企業(yè)就會(huì)發(fā)生很多積極的變化，同時(shí)，這也會(huì)提高企業(yè)的財(cái)務(wù)成果。

雖然這個(gè)公式成立，但是很少有企業(yè)能在創(chuàng)業(yè)階段就準(zhǔn)備管理好這個(gè)規(guī)模的執(zhí)行，只培訓(xùn)大黑帶和綠帶，不實(shí)施重大有意義的項(xiàng)目，只會(huì)浪費(fèi)時(shí)間和金錢。黑帶和綠帶的培養(yǎng)數(shù)量，應(yīng)該根據(jù)可以確定的有影響力的項(xiàng)目的速度和可以利用的資源來(lái)決定，而不是人為設(shè)定培養(yǎng)目標(biāo)。負(fù)責(zé)推廣六西格瑪?shù)母邔宇I(lǐng)導(dǎo)最終需要確定企業(yè)能夠支持的項(xiàng)目和黑帶數(shù)量，并根據(jù)展示成果的需要做出適當(dāng)?shù)钠胶狻?/p>

在這一過(guò)程的初始階段不讓中層管理者參與也是致命的。大多數(shù)企業(yè)采用從企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)開始培訓(xùn)的方式。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)選擇原來(lái)的黑帶和綠帶作為培訓(xùn)的一部分。然而，大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都知道，他們沒(méi)有時(shí)間選擇所有的未來(lái)黑帶，審查所有的項(xiàng)目。不久，中層管理者必須在計(jì)劃中發(fā)揮積極作用。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不打算很早就把這些任務(wù)交給下級(jí)部門，并設(shè)定明確的目標(biāo)，中層管理者就沒(méi)有理由介入。

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