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六西格瑪管理是一種新的管理方法，技術(shù)成分很強(qiáng)。六西格瑪?shù)募夹g(shù)負(fù)責(zé)人包括能使用計(jì)算機(jī)進(jìn)行高級(jí)統(tǒng)計(jì)分析的人和團(tuán)隊(duì)需要的各個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家。專(zhuān)業(yè)知識(shí)有很多層次，從使用基本方法的能力到對(duì)數(shù)學(xué)理論的深刻理解。借用武術(shù)(柔道)的名稱(chēng)。這些專(zhuān)業(yè)知識(shí)水平不同的人被冠以不同的稱(chēng)呼，比如，有高級(jí)知識(shí)背景的被稱(chēng)為“黑帶”，參加中級(jí)知識(shí)培訓(xùn)的被稱(chēng)為“綠帶”，等等。用“技術(shù)負(fù)責(zé)人”來(lái)描述參加過(guò)六西格瑪各種高級(jí)培訓(xùn)的人員，涉及六西格瑪哲學(xué)、統(tǒng)計(jì)分析、信息系統(tǒng)、應(yīng)用軟件、項(xiàng)目管理。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者是能夠有效培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)員工和團(tuán)隊(duì)的分析師。雖然他們需要遵循董事會(huì)的管理指導(dǎo)，并得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，但他們可以在這些指導(dǎo)下使項(xiàng)目有效運(yùn)行。技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)與管理層合作，并就項(xiàng)目計(jì)劃的演示和實(shí)施提供建議。他們還與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)一起負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)重要職責(zé)是通過(guò)提出新的思考和行動(dòng)方式來(lái)鼓勵(lì)和激發(fā)管理人員的思考。在某種意義上，他們充當(dāng)管理語(yǔ)言(財(cái)務(wù)、組織和管理控制)和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)語(yǔ)言(技術(shù)度量、問(wèn)題解決和統(tǒng)計(jì))之間的“翻譯者”。它們也是信息的交流渠道。他們向高層領(lǐng)導(dǎo)展示決策對(duì)運(yùn)作效果的具體影響，從而引起他們對(duì)政策問(wèn)題的關(guān)注。

根據(jù)六西格瑪學(xué)會(huì)的規(guī)定，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)(黑帶員工)肩負(fù)著下列職責(zé):

(1)指導(dǎo)——在工廠里培養(yǎng)一系列專(zhuān)家；

(2)教學(xué)----對(duì)當(dāng)?shù)毓ぷ魅藛T進(jìn)行關(guān)于新戰(zhàn)略和工具的正式培訓(xùn)；

③蔻馳——為當(dāng)?shù)貑T工提供一對(duì)一的指導(dǎo)和支持；

(4)交付——通過(guò)培訓(xùn)、現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、案例教學(xué)、現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估等方式交付新的策略和工具。

⑤發(fā)現(xiàn)——從內(nèi)部和外部尋找突破性策略和工具的應(yīng)用機(jī)會(huì)；

⑥識(shí)別-通過(guò)與其他組織的合作探索商業(yè)機(jī)會(huì)，影響-說(shuō)服組織在突破性策略和工具上進(jìn)行創(chuàng)新。

六西格瑪技術(shù)組成與變革管理的目標(biāo)是什么

2.資格

作為頂尖的技術(shù)負(fù)責(zé)人，除了掌握主要思想，還需要額外的背景。也許最苛刻的要求是對(duì)黑帶老師的要求。這些人員負(fù)責(zé)為六西格瑪?shù)暮趲峁┲笇?dǎo)。六西格瑪講師應(yīng)被證明是運(yùn)營(yíng)和質(zhì)量方面的杰出管理者或顧問(wèn)，并滿(mǎn)足以下條件:

①美國(guó)質(zhì)量學(xué)會(huì)高級(jí)會(huì)員；

②10年以上運(yùn)營(yíng)/質(zhì)量經(jīng)理或顧問(wèn)經(jīng)驗(yàn)；

③講授高級(jí)統(tǒng)計(jì)學(xué)和實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)；

④有與高級(jí)管理人員共事的經(jīng)歷；

⑤研究生文憑優(yōu)先；

⑥最好用六西格瑪黑帶。

當(dāng)然，這些只是美國(guó)質(zhì)量院的要求，具體一個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)黑帶老師的要求可能會(huì)有所不同。但是，在選擇黑帶教師時(shí)，美國(guó)質(zhì)量學(xué)院的規(guī)定中提到的三個(gè)主要領(lǐng)域的知識(shí)是相當(dāng)重要的:豐富的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過(guò)驗(yàn)證的教學(xué)能力和技術(shù)深度。

技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)(黑帶)的潛在候選人是那些以技術(shù)為導(dǎo)向并受到同事尊重的人。他們應(yīng)積極參與流程改進(jìn)和機(jī)構(gòu)發(fā)展。這些候選人可能來(lái)自不同的部門(mén)，具有不同的知識(shí)背景，他們不再需要統(tǒng)計(jì)學(xué)或工程學(xué)方面的正式培訓(xùn)。但由于他們需要在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)掌握大量的技術(shù)工具，所以這些技術(shù)帶頭人候選人最好具備大學(xué)水平的數(shù)學(xué)知識(shí)，最好具備統(tǒng)計(jì)學(xué)方法的背景知識(shí)。成功的候選人還應(yīng)熟悉計(jì)算機(jī)相關(guān)的操作，至少知道一種或多種操作系統(tǒng)、電子表格、數(shù)據(jù)庫(kù)管理、演示軟件和文字處理軟件。

3.變革管理

專(zhuān)家一致認(rèn)為，改變是困難的、破壞性的和昂貴的，它是錯(cuò)誤的根源。所以我們通常會(huì)問(wèn):為什么在改變有那么多煩惱的時(shí)候，我們還需要改變？以下是組織選擇面對(duì)變革帶來(lái)的困難的原因:

(1)領(lǐng)導(dǎo)力——一些組織將保持其產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)地位作為公司發(fā)展的方針，對(duì)他們來(lái)說(shuō)，變革是一項(xiàng)常規(guī)工作；

(2)競(jìng)爭(zhēng)——當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手改進(jìn)他們的產(chǎn)品和服務(wù)以提高其價(jià)值時(shí)，公司不得不做出改變。拒絕改變會(huì)導(dǎo)致客戶(hù)流失，公司收益下降，甚至可能導(dǎo)致公司破產(chǎn)；

③技術(shù)進(jìn)步——快速有效地將新技術(shù)整合到組織中，可以帶來(lái)質(zhì)量和效率的巨大提升，為企業(yè)提供競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然可以。這樣做也會(huì)帶來(lái)管理體制的變化；

④培訓(xùn)需求——很多開(kāi)展培訓(xùn)項(xiàng)目的公司并沒(méi)有意識(shí)到這類(lèi)項(xiàng)目也隱含著組織變革。例如，為員工提供統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制(SPC)培訓(xùn)的公司應(yīng)該準(zhǔn)備實(shí)施相應(yīng)的過(guò)程控制系統(tǒng)。沒(méi)有做好相應(yīng)的準(zhǔn)備，會(huì)導(dǎo)致員工士氣受挫，浪費(fèi)培訓(xùn)資金；

⑤規(guī)章制度——變化也可以通過(guò)政策和運(yùn)營(yíng)流程的變化，以?xún)?nèi)部規(guī)則變化的形式作用于組織。而政府和其他外部規(guī)章制度的制定者也可以強(qiáng)制變革；

⑥客戶(hù)需求——無(wú)論什么樣的客戶(hù)都習(xí)慣拒絕被政策束縛。關(guān)鍵客戶(hù)將要求改變政策和流程。那些真正對(duì)機(jī)構(gòu)反感的客戶(hù)也不會(huì)說(shuō)什么。他們直接去找其他能滿(mǎn)足他們需求的企業(yè)。

天行健咨詢(xún)會(huì)提出了以下關(guān)于變革管理的總結(jié):

①變革會(huì)受到多方面的阻礙，變革是穩(wěn)定的環(huán)境和實(shí)施全面質(zhì)量管理的需要之間的平衡。改變帶來(lái)很多改善的同時(shí)，也是痛苦的；

②領(lǐng)導(dǎo)者最容易改變的機(jī)會(huì)有四個(gè):新官上任，接受新的培訓(xùn)，吸引新的技術(shù)，改變的外部壓力；

③領(lǐng)導(dǎo)者必須學(xué)會(huì)實(shí)施自己認(rèn)為必要的變革，上級(jí)建議的變革，上級(jí)要求的變革；

④對(duì)變化有各種反應(yīng)。有人抵制，有人接受，有人可能兩種態(tài)度都有；

⑤實(shí)施變革有標(biāo)準(zhǔn)流程。變革的關(guān)鍵因素是領(lǐng)導(dǎo)力、投資和腳踏實(shí)地的溝通；

⑥每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該是變革的領(lǐng)導(dǎo)者，這一點(diǎn)很重要。這不僅需要自我分析的能力，還需要愿意改變需要改變的事情。

4.作用

參與變革的每個(gè)人都需要有新的行為。然而，在大多數(shù)成功的變革過(guò)程中，通常會(huì)出現(xiàn)四種明確的角色:

(1)正式變更執(zhí)行人

正式任命的人員，其主要職責(zé)是幫助制定管理計(jì)劃和管理變革過(guò)程。

②組織者

發(fā)起人是一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)，他有正式的權(quán)力承認(rèn)變革的合法化。發(fā)起人設(shè)定組織變革的目標(biāo)，并確保分配的資源得以實(shí)現(xiàn)。沒(méi)有贊助商的承諾和他們的地位保證，就不會(huì)有重大的改變。

③倡導(dǎo)

對(duì)于變革來(lái)說(shuō)，倡導(dǎo)者是一個(gè)認(rèn)識(shí)到變革的需要并在支持者的支持下敦促改革進(jìn)程開(kāi)始的人。這是一個(gè)類(lèi)似于推銷(xiāo)的角色。倡導(dǎo)者經(jīng)常向贊助者提供指導(dǎo)和建議。倡導(dǎo)者在組織中可能有也可能沒(méi)有重要的職位。

④非正式變更執(zhí)行者

這些人不同于正式的變更實(shí)施者，他們自愿幫助制定和管理變更過(guò)程。雖然這些人的貢獻(xiàn)極其重要，但通常不足以給整個(gè)組織帶來(lái)真正的重大變化。

5.目標(biāo)

變革有三個(gè)目標(biāo):

①改變組織中人們的思維方式。

幫助這些人改變思維方式是變革執(zhí)行者的基本工作。所有的改變都是從人開(kāi)始的。除非人們?cè)敢飧淖兯麄兊男袨?，否則真正的改變是不可能的。行為的改變需要思想的改變。在一個(gè)希望人們思考的組織中，人們的行為被他的思想和判斷所支配。這是變更執(zhí)行者開(kāi)始工作的地方。

②更改規(guī)格。

規(guī)范是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)、模型或群體來(lái)指導(dǎo)行為的模式。所有組織都對(duì)其成員有規(guī)范和期望。只有當(dāng)組織的規(guī)范發(fā)生變化時(shí)，變化才能真正發(fā)生。

③改變組織的制度或流程。

這就是變化的“內(nèi)容”。說(shuō)到底，一切工作都是一個(gè)過(guò)程，質(zhì)量提升需要過(guò)程和制度層面的改變。但是，除非個(gè)體改變自己的行為，組織改變自己的規(guī)范，否則這種改變是無(wú)法持續(xù)的。