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不知道哪些點需要控制圖來控制，但是控制不必要的點需要花費大量的時間和人力。不知道，SPC只用于關鍵維度(特征)。那么如何確定關鍵維度\性能？通常，FMEA方法用于開發重要的控制點。嚴重性為8分或以上的分均為考慮對象(如客戶有規定，可按客戶要求進行)；

測量控制圖需要測量工具來獲得控制特性的數值。控制圖對測量系統要求很高。通常，我們要求GR&R不超過10%。但在分析測量系統之前，應事先確認測量儀器的分辨率，要求測量儀器的精度為過程變化的十分之一到五分之一，才能用于過程分析和控制。否則，控制圖無法識別過程協商。許多工廠不會忽略這一點。

控制圖的應用分為分析和控制兩個步驟。在過程控制之前，必須對其進行分析。分析的目的是確定過程是穩定的、可預測的，看過程能力是否滿足要求，從而知道過程中是否存在特殊原因，常見原因的變異是否過大等重要的過程信息。只有過程穩定，過程能力可接受，才能進入控制狀態。

過程分析完成后，如果我們認為過程是穩定的，過程能力是可以接受的，那么我們就進入控制狀態。過程控制時，先在控制圖上畫出控制線，再根據采樣結果在控制圖上畫出。那么，控制圖的控制線是怎么來的呢？對控制圖中的控制線進行分析，也就是說，流程分析成功后，要對控制線進行延伸控制。很多工廠未能延伸分析控制線，控制圖無法顯示過程穩定可控。

我們要知道，控制圖反映的是“過程”的變化。生產過程的關鍵輸入項是5M1E(人、機、料、法、環境、數量)，5M1E的任何變化都可能影響生產的產品。換句話說，如果產品變質太大，是由5M1E中的一個或多個變化引起的。如果這些變化會引起產品平均或產品變質的巨大變化，那么這些變化就會反映在XBAR圖或R圖中，我們可以從控制圖中知道過程的變化。發現變異是改進的機會，改進的第一步是分析原因。那么，5M1E的哪些方面發生了變化呢？我們可以查一下控制圖中記錄的重大事件，然后就可以了解了。因此，在使用控制圖時，5M1E的任何變化都應記錄在控制圖中相應的時間段內。

我們畫完XBAR-R控件圖片后，能從圖片中得到什么有用的信息？這要從XBAR和R圖所代表的意義來討論。首先，這兩張圖我們應該先看哪一張？為什么呢？r反映了每個子組內部的變化，這反映了在這個數據收集期間制造過程的變化，因此它代表了子組內部的固有變化；XBAR圖反映了每個亞組平均值的變化趨勢，因此它反映了組間的變化。當組內變異可以接受時，顯式分組是合理的；當沒有特殊原因導致組間差異時，說明我們的過程管理在一段時間內是有效的，是可以接受的。所以我們通常先看R圖的走勢，再看XBAR圖。

產品設計時，規格線已經固定；產品生產時，也確定了控制圖的控制線。規格線由產品設計者決定，而控制線由工藝設計者決定，控制線由工藝變化決定。控制圖上點的變化只能用來判斷過程是否穩定可控，與產品規格無關，只取決于生產過程的劣化程度。適馬年輕時，控制線變窄，反之變寬，但如果沒有特殊原因，控制圖中的點跑出控制線的幾率只有千分之三。但有些公司在繪制控制圖時，往往畫蛇添足，在控制圖上加上、下規格線來判斷產品是否合格。這是不合理的，完全沒有必要的。

我們經常用七點連線來判斷流程異常，也經常用三分之二以上的點在C區的規則來判斷流程是否異常。如果你是操作者，只需知道判斷標準；但是，作為一個質量控制工程師，如果不明白為什么，就沒有辦法處理這些情況。那這個判斷的理由是什么呢？其實這些判斷規則都是從概率原理中推斷出來的。比如我們知道，如果一個乘積的特征值是正態分布，那么一個點落在C區的概率約為4.5%，現在三分之二的點出現在4.5%的概率區，這與正態分布的原理是不一致的，這就是我們所說的異常。

大部分公司的控制圖都是應客戶的要求建立的，所以最多只是用來檢測和預防特殊原因導致的過程變異的發生，很少用于過程改進。事實上，當控制圖中的點顯示有特殊原因時，就是過程改進的機會。如果此時從異常點切入，可以追溯到造成異常的5M1E的變化，問題的癥結就找到了。在使用控制圖進行改進時，經常與分組法、分層法結合使用，會取得很好的效果。

SPC成功的必要條件是全員培訓。每個人都應該理解變異、常見原因和特殊原因的概念。那些與變異有差異的人應該能夠理解控制圖，技術人員必須理解過度調整等概念。沒有必要的培訓，控制圖只會被認為是質量控制人員的事情。其實我們知道，工藝變異和產品的平均值不是由質量控制決定的，而是由生產工藝的設計者和機器調整的技術人員決定的。如果不理解這些變異的概念，大多數人會認為產品只需要符合規格就可以了！顯然，這不是SPC的本意。因此，質量控制關注控制圖是遠遠不夠的。我們需要所有員工注意控制圖。