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2016年末，公司決定重啟該項目，由公司與第三方咨詢公司共同進行。咨詢公司針對前期項目中存在的一些問題總結了一些應對策略。

一、公司最高管理層的變動

由于第一次精益六西格瑪改革失敗，公司董事會重新任命了一位具有實施精益六西格瑪改進經驗的總經理，并更換了一批首席財務官、首席運營官、首席行政官等高管。新的管理團隊在公司召開了員工大會，仍然強調管理變革的重要性，但必須重視基礎文化建設，大力倡導完善制度的建議。在重新引入精益六西格瑪管理之前，公司決定進一步加強5s和TPM的管理，完善現有的ISO標準化運作，逐步改變公司的傳統文化，然后適時開始實施精益六西格瑪管理。此外，根據第一次精益六西格瑪管理層變動的失敗經驗，新管理層提出了一些改進對策。

二、公司新的管理對策

無論是公司內部的倡導者，還是外部提供培訓服務的顧問，在精益六西格瑪項目實施之前，都需要仔細規劃，充分準備，詳細了解企業目前的狀態，確保企業要實施的精益六西格瑪管理項目能夠與公司整體戰略有機結合，得到最高管理層的認可和大力支持。比如公司高層領導鄭重承諾，改革項目不會給任何參與者帶來任何不良影響，不會降薪或失業。消除所有員工的擔憂是精益六西格瑪項目成功實施的前提。

政策和管理理念的宣傳對于一個國家機構來說不言而喻，對于一個企業來說同樣重要。對基層操作人員和班組長進行有效的教育培訓、積極合理的指導，將極大地激發他們的工作主動性和創造性。根據科學調查，許多優秀的改進建議來自基層，他們是產品直接價值的創造者。公司認為，一個企業文化的主體不是體現在少數的管理領導身上，而是體現在大多數基層員工的思想意識上。這是一個有待開發的巨大寶庫。很多企業忽略了這一點，反而把希望放在了少數職業經理人身上。

原則上，精益六西格瑪管理模式適用于各種組織。但如果企業基礎管理薄弱，基礎數據不完善甚至空白，無法實現標準化運作，那么如果精益六西格瑪管理進行得太快，將很難達到預期的效果。因此，公司認為企業應從傳統的5S、TPM、SOP基礎入手，或者在這些方面進一步加強，為管理變革打下堅實的基礎，事半功倍。

在實施精益六西格瑪管理的初期，會有很多可以改進的項目，但要考慮到企業資源有限，時間要求緊迫。因此，我們建議使用力場分析(庫爾特·萊文提出的評估項目驅動力和停止力平衡的方法)、優先矩陣圖等方法科學合理地選擇改進項目。讓企業集中主要時間、資源和精力，對重要、成功率高、見效快的項目進行改進，尋求關鍵突破，讓所有企業人員看到改進成果，增強信心。

公司認為，企業在實施項目改進的過程中，不能機械地模仿和復制一些所謂的經典流程。如果組長能解決問題，就不要升到主管級別，如果主管能解決問題，就不要升到經理級別。如果能用簡單的工具快速分析解決問題，就不要用復雜的統計分析或者數學模型一層一層的推導。除非是管理體系問題，否則必須成立跨職能團隊，整體綜合分析解決。

據國外調查統計，當過程水平通過改進達到4.8西格瑪水平時，將很難再次突破。精益六西格瑪 Design應運而生。實踐證明，精益六西格瑪設計的產品/工藝在運行中質量波動小，精益六西格瑪改進的工作量將大大減少。GE前總裁Jack Welch曾經說過，六西格瑪改進就是引入修理工，六西格瑪設計就是引入設計工程師。因此，公司認為，改進必須從設計源頭抓起。

提升業績是追求卓越業績的體現，值得公眾認可和獎勵，從而提升參與員工的自尊和成就感。公司人力資源部協調各部門負責人，為優秀員工制定了晉升空間和晉升通道，鼓勵全體員工發揮聰明才智，營造積極向上的健康氛圍，真正實現雙贏。

對于企業現有的改進成果，管理層應注重鞏固成果，并通過進一步的員工培訓、加強標準化管理程序、嚴格控制計劃等方法加以保持。此外，公司也認識到任何改進都有一定的局限性，不可能一下子全部實現。在不同的時期、不同的環境中，人們會看到持續改進的空間和必要性。明白這一點，這樣我們的企業才能不斷改進，不斷進步，保持競爭力。

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