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組織的管理級(包括董事長、總經理、院長、秘書、運營總監、財務總監、人事總監等。)必須承諾參與整個過程。在通用電氣引進和實施六西格瑪期間，時任全球董事長兼首席執行官的杰克·韋爾奇全心全意地致力于確保六西格瑪在通用電氣落地生根、開花結果并取得豐碩成果。幾個月前，我花了一個周五的晚上輔導中小民營制造企業。在整個過程中，公司總裁“日理萬機”不僅“從頭到尾”參加了培訓，還在培訓結束后的日子里密切關注精益在企業的執行情況。短短一個月，在沒有專職精益人員的情況下，企業發現了200多個改進機會，成功實施了100多個改進。

組織必須做好導入和實施精益六西格瑪(全職精益六西格瑪人員可按全體員工的1%-3%分配)、材料資源(如所需照明系統、可視管理所需顯示板等)的準備。)和財政資源(例如

為訓練準備足夠的時間。精益六西格瑪博大精深。引進并實施精益六西格瑪的組織必須安排管理樓層、中層干部、基層員工參加各種培訓，包括藍帶、綠帶、黑帶培訓。

激情澎湃的動員大會、深思熟慮的規劃、第一批精心挑選的項目等。都是成功實施精益六西格瑪/不可或缺的，但更重要的是圍繞客戶的需求和組織戰略實施已確定的精益六西格瑪項目(黑帶、綠帶項目、A3項目)或改進活動或員工。紙上談兵或者只是在辦公室或者會議室聽項目報告，或者在墻上貼幾份A3報告，或者在工作現場放一些標準化的工作指令，都無助于精益六西格瑪。員工心中有一個標尺。

詹姆斯沃麥克博士在其《精益思想》一書中首次提出了精益的五大原則。第五個原則是持續改進，追求完美。我們生活在一個不完美的世界，我們所服務的企業有很多改進的機會。而且應用精益六西格瑪進行改進活動的人都經歷過:在“明顯”改進的過程中出現了“新”的問題。因此，在導入和實施精益六西格瑪的企業中工作的人必須保持跟蹤:在項目開始時(通過跟蹤收集數據并獲得第一手信息)，在項目期間(了解客戶的需求是否發生了變化，收集的信息是否完善)，在項目結束后(確保改進過程是否穩定，是否有新的改進機會，是否轉化為標準化的操作)。